挂央企混改操作流程一般怎么收费

现在国企混改后容易出现的管控不和谐、不适应、闹矛盾、闹“分手”之类的问题，多数是由于投资时没有将双方“结婚”后的管理规则讲细致，说透彻。

公司章程，这一公司治理的基本大法，本来应该一企一策，详细约定，但是在很多国企混改项目里却成了无人关心的格式文本，简单草率的一个法律形式文件而已。

所以，投资人也好，企业也好，如果需要保障自身权益，并且希望“婚后”幸福美满，就要先沉下来，坐下来，细致讨论细化章程的问题。在具体管理中，投资者依据的基本原则就是公司章程，并且可以依据这个章程对其他股东发表意见，即使是反对意见，也是必须的，这就是依法治企。

混改后，投资人是“男方父母”，混改企业原股东，是“女方父母”。双方“亲家”，应该做的是什么？不应该做的又是什么呢？

简单说，要做好的事情，是完全按照公司详细章程规定开展治理和监管，并且让所有的合资企业参与者首先考虑合资企业的价值大化而不是自己这一方的价值大化。

不能做的事情，就是“不放心、不放手、不放权”，把持着“新婚”家庭的一把钥匙，说来看看就来看看，说进门就进门。没事管着“小两口”，把这当做父爱；有事掺和在“小两口”的家事中当裁判，把这当做的结果，就是越帮越乱，越管越差。

所以，好的投资者，一定是有涵养，有时视而不见的“父母”，不干预混改企业自身事务的守约“父母”。

投资者进入混改国企后，有两件重要的事情必须引导企业完成。一个是重新审视和优化企业的战略规划，一个是重新梳理和确立企业的文化规则。

简单说，用战略引导，用文化管理。

混改国企，或多或少都有之前的战略目标和发展思路，但是真正形成新的混改企业，内外部资源都发生重要变化，这就需要一个更有号召力、更有约束力的战略规划来引导企业的总体发展。这个战略规划，是混改企业各个股东形成合力和共识的基础，是股东对于经营层进行考核与激励的基础。

国企混改中的投资哲学，我想并不是什么完全新鲜的理念，也不是放之四海而皆准的道理。这十句话，是国企组织特色和市场投资行为相结合后，在实践中产生的朴素总结。

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